BUSINESS GONZO : АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

Мы убеждены, что приведенные выше выводы окажутся полезными для каждого, кто хочет использовать новую систему VBM. Поэтому в данном разделе мы разъясняем и расширяем эти выводы.

Очень важна поддержка высшего руководства.

Невозможно переоценить важность поддержки руководства. В идеале генеральный директор и финансовый директор должны активно отстаивать эту программу. По словам одного менеджера, «если программа VBM не пользуется поддержкой высшего руководства, она обречена на провал». Другой менеджер сказал: «Если генеральный директор не верит в VBM, вы напрасно тратите время».

Высшее руководство организации должно не только одобрять VBM, но и активно содействовать его использованию во всей организации. В опрошенных компаниях высшее руководство активно поддерживало воплощение проектов на практике. Подобное отношение создает цепную реакцию, благодаря чему акционерная стоимость становится в один ряд с корпоративной миссией, видением и ценностями, а также стратегическим планом.

Должна существовать потребность в изменениях.

Компании, внедряющие управление, основанное на стоимости, делают это в рамках стратегии, направленной на обеспечение необходимой концентрации усилий на том, что действительно имеет значение при создании акционерной стоимости. Один из руководителей так сказал о потребности в изменениях при внедрении VBM:

Политика нашей компании основывалась на отчетах о прибылях. Внимание руководства компании было сконцентрировано на объемах продаж, а внимание операционного персонала — на их бюджетах. Компанией управляли как традиционным производственным предприятием, и поощрительное вознаграждение было привязано к бюджету; соответственно, бюджеты основывались на переговорах. Вознаграждались более низкие бюджеты, что уменьшало мотивацию людей к эффективному использованию бюджетов. Управление капиталом тоже представляло собой проблему. Очень высокими были капитальные инвестиции. Капиталовложения распределялись в зависимости от размера подразделения, и деньги из бюджета обычно тратились в последнем месяце года. Вместо того чтобы использоваться для принятия долгосрочных стратегических решений, капиталовложения служили для быстрого решения текущих проблем.

Тем не менее решение часто принималось под влиянием определенных обстоятельств внутри компании. Необходим был катализатор, который подвел бы менеджеров к принятию решения. По словам одного менеджера, «мы поняли, что рентабельность нашего собственного капитала ниже, чем его стоимость; стала очевидной необходимость преобразований».

Brggs & Stratton, например, внедрили свою программу VBM непосредственно после того, как в одном из кварталов они потерпели убытки, впервые за их долгую историю. Аналогично компания Natonal Semconductor во время экономического спада в полупроводниковой промышленности обнаружила, что не использует свои производственные мощности в полной мере. Компании CSX Transportaton и ShellOl наняли новых генеральных директоров, которые сконцентрировали свое внимание на акционерной стоимости. Более того, CSX Transportaton была компанией, ориентированной на объемы, где количество локомотивов гарантировало «сохранение конкурентоспособной позиции». Капитал был нормирован, но использовался недостаточно. VBM предложил этим организациям альтернативный критерий эффективности, который, как они были убеждены, был непосредственно связан со стоимостью акций их компании.