BUSINESS GONZO : АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

Акционерная стоимость на протяжении долгого времени оставалась центральной темой обсуждения для экономистов-финансистов, но сейчас эти дебаты переместились из учебных аудиторий в залы заседаний, где инвесторы отказываются оставаться в бездействии и либо молча терпеть, либо предпринять «прогулку по Уолл-стрит» (то есть продать свои акции). Они хотят иметь доступ в залы заседаний, чтобы попытаться побудить компании из своего портфеля повысить результаты собственной деятельности.

Менеджеры по-разному реагируют на активность акционеров. При твердом убеждении, что акционер — всего лишь одна из составляющих, и возможно, не более важная, чем другие, призыв ориентироваться в своей деятельности на акционерную стоимость часто игнорируется, а в некоторых случаях публично осуждается как приводящий к принятию недальновидных решений. Тем не менее давление крупных институциональных акционеров и в некоторых случаях поглощающих компаний, вынудило наименее благополучные компании переключить свое внимание. Их мотивы понятны: создавай акционерную стоимость или погибни.

Но не будет ли это новое воодушевление по поводу интересов акционеров преходящим явлением? Вызовут ли постоянная полная занятость и борьба за человеческие ресурсы крушение поезда создания акционерной стоимости? Мы не можем предсказывать будущее лучше, чем ученые мужи с Уолл-стрит, но если интенсивность постоянно продолжающегося диалога между акционерами и менеджерами может быть показателем, то наш ответ: — не в ближайшее время. Тем не менее если даже интерес к акционерной стоимости ослабеет, достижения 1990-х годов останутся неоспоримыми.

Легко провозгласить своей целью максимизацию акционерной стоимости. Генеральные директоры постоянно делают это в заявлениях, которые они представляют финансовой прессе, и в письмах, которые они пишут акционерам в качестве годовых отчетов. Однако претворить эту цель в жизнь не так уж легко. Даже при условии согласия в том, что увеличение акционерной стоимости — именно то, что необходимо делать, часто высказываются очень разные мнения по поводу того, как лучше всего достичь этой цели. Более того, создание стоимости включает в себя гораздо больше, чем просто контроль финансовых результатов деятельности компании. Стоимость создается только в том случае, если менеджеры активно вовлечены в процесс определения хороших инвестиционных возможностей и предпринимают шаги для того, чтобы не упустить их потенциала создания стоимости. Проще говоря, создание стоимости требует от менеджеров умения эффективно распознать инвестиционные возможности, развить их и получить результат.

Если вы хотите управлять так, чтобы создавать акционерную стоимость, первое и самое главное, что вам необходимо сделать, — это определить факторы акционерной стоимости на рынке капитала. Основным вопросом, который часто возникает в связи с этим, является следующий: отражает ли акционерная стоимость доход компании за квартал или она охватывает потенциал создания компанией денежных потоков в будущем? Многие инвесторы и корпоративные менеджеры утверждают, что Уолл-стрит гораздо больше интересуют текущие доходы компании, чем ее перспективы. С другой стороны, экономисты-финансисты, как правило, утверждают, что рынок капитала ориентирован на будущее и на самом деле отражает текущую стоимость возможных будущих доходов компании. Было бы ошибочно не признать искренности мнений обеих сторон этого спора. Тем не менее все без исключения модели управления, основанного на стоимости, построены на базовом утверждении, что рынок капитала рассматривает будущие денежные потоки компании как источник стоимости компании. Они отрицают базовый тезис о том, что такие критерии, основанные на бухгалтерских расчетах, как текущие доходы за квартал и рост доходов, являются ключевыми показателями стоимости акций компании. Если вы выбираете путь VBM для управления с целью создания акционерной стоимости, вы должны быть предупреждены. Возможно, вам придется защищать свои решения перед аналитическим сообществом, если в связи с этими действиями будущие денежные потоки будут расти за счет текущих доходов.

В настоящем исследовании были подробно изучены основные методы, используемые различными компаниями, чтобы стимулировать менеджеров концентрироваться на создании акционерной стоимости. Выводы таковы:

 В различных компаниях, применяющих VBM, способы его использования тоже отличаются. В некоторых компаниях инвестиции растут, не принося конкурентоспособного дохода. Им необходимо как можно скорее внедрить способ измерения эффективности и систему вознаграждения, которые побуждали бы менеджеров рационализировать свои инвестиции в активы; определить, что нужно для деятельности компании, и избавиться от излишков. Для других компаний прежде всего нужна стратегия. В этом случае VBM обеспечивает инструменты для оценки стоимости стратегических альтернатив. Таким образом, при выборе правильного подхода к VBM необходимо исходить из потребностей компании, а не от кажущегося превосходства одного метода над другим. Чтобы достичь своей цели необходимо совершенно четкое понимание того, с чего начать.

 Любой студент-финансист знает, что процесс создания стоимости часто занимает многие годы, его невозможно охватить за счет измерения результатов за отдельный период, насколько бы интуитивным ни был способ измерения. К сожалению, компании не могут позволить себе роскоши ждать, пока их усилия по созданию стоимости дадут прогнозируемый результат, чтобы попытаться оценить свой успех. Необходимо периодически измерять промежуточные результаты деятельности компании и ее структурных подразделений, чтобы менеджеры могли определить и вознаградить тех, кто ответственен за это. Следовательно, существует весьма насущная потребность в критериях эффективности за отдельный период, которые могут измерить результаты за прошедшее время таким образом, который точно отражает создание стоимости за этот период. У нас просто нет выбора, если нужно контролировать деятельность компании в течение определенного времени. Инструменты VBM работают лучше, чем традиционные бухгалтерские критерии, но и у них есть свои ограничения. Поэтому не покупайтесь на громкие заявления — как бы впечатляюще они ни звучали — о том, что измерение результатов за отдельный период будет высоко коррелировать со стоимостью компании из года в год. Вы будете разочарованы.

 У успешных программ VBM есть ряд общих признаков: 1) они пользуются поддержкой высшего руководства — подлинной преданностью, а не просто символической вовлеченностью; 2) они привязаны к вознаграждению; 3) они влекут за собой значительные затраты времени и денег на обучение сотрудников компании программе и механизмам действия ее, и 4) для них характерна простота, а не сложность. Не забывайте, что инструменты VBM не очень точно настроены. Поэтому вы должны рассматривать применение своей системы VBM для создания акционерной стоимости, скорее, как использование буксира для сопровождения супертанкера в порт, чем как использование сложной системы лазерного наведения для направления бомб в дымовые трубы.

 Мы поразились тому, как часто встречаются менеджеры, которые могли описать программу поощрительного вознаграждения своей компании лишь в общих чертах. Некоторые из них даже утверждали, что для них остается загадкой, как определяется их годовая премия. В этих случаях сложно поверить, что программа вознаграждения дает результаты, на которые она рассчитана.

В завершение следует отметить, что ни одна система, основанная на стоимости, не совершенна. Важно и то, что не все компании извлекают одинаковую выгоду из применения методов VBM. Прежде всего компаниям, функционирующим на быстроменяющихся рынках, сложнее измерять финансовые результаты своей деятельности. Стоимость этих компаний тесно связана с возможностями будущего роста компании, которые обычно труднее оценить, чем постоянную деятельность в более стабильной среде. В общем, когда речь идет о выборе и внедрении системы управления, основанного на стоимости, Святого Грааля не существует.