BUSINESS GONZO : АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

Три основных бизнеса Harnschfeger имеют следующие ключевые особенности:

• Международный масштаб деятельности.
• Лидерство на рынке.
• Сильная позиция на вторичном рынке.
• Технологический лидер в своей области.
• Потенциал достижения положительной экономической добавленной стоимости.
• Направление деятельности компании и ее развитие определяются этими основными критериями.
• Практический подход компании Harnschfeger к VBM оказался весьма успешным. Среди составляющих их программы:
• Отличная программа обучения.
• Простой подход.
• Поощрительное вознаграждение, привязанное к EVA.
• Программа, способствующая изменению поведения.

Natonal Semconductor, компания по производству транзисторов, была основана в 1959 году в Денбери, Коннектикут. В 1967 году Питер Шпраг вступил в должность председателя правления и переманил эксперта по производству Чарльза Спорка из компании Farchld Semconductor. Спорк перенес производство в Силиконовую долину и вложил значительный капитал в разработку линейных и цифровых логических интегральных схем. Начав дело по производству микросхем памяти в 1985 году, Спорк преобразовал компанию в высоко прибыльного поставщика узкоспециализированной продукции.

В процессе реализации пятилетней программы реорганизации, запущенной в 1991 году, генеральный директор Гилберт Амелио сосредоточил внимание компании на трех высоко прибыльных и быстрорастущих рынках (аналоговых, коммуникационных и персональных).

Аналоговая продукция включает в себя автомобильные системы, аудиотехнику и медицинское диагностическое оборудование. Коммуникационная продукция представлена узлами передачи данных, системами передачи голосовых сигналов данных и компьютерные схемы. Рынок персональных систем включает в себя платформы мультимедиа и персональные компьютеры.

Компания разделена на две группы. Standard Products (потребительские схемы) и Communcatons and Computng (узкоспециализированные устройства). Амелио основал также Отделение новой продукции, которое служит местом для развития идей о новой продукции.

Natonal Semconductor расположена в самом центре Силиконовой долины, а ее производственные мощности разместились в Малайзии, на Филиппинах, в Шотландии и Сингапуре. Компания Natonal Semconductor начала Лидерскую программу изменений в начале 1990-х годов, когда тысячи менеджеров участвовали в пятидневном семинаре, чтобы понять новое видение компании. На протяжении этого времени менеджеры от самых нижних и до самых верхних уровней собирали также информацию о том, что сотрудники думают о направлении развития компании. После этого было принято видение компании.

В 1991-1992 годах компания Natonal Semconductor провела корпоративные преобразования в два этапа. На первом они вернулись к вопросу о капиталоемкости компании. Новый генеральный директор разработал схему поощрительного вознаграждения, которая способствовала сокращению расходов. Изначально программа вознаграждения была основана на рентабельности чистых активов (RONA). Это подходило для первого этапа, на котором они шли по пути от убытков к положительным числам.

Хотя эта программа вознаграждения подходила для первого этапа, генеральный и финансовый директоры понимали, что необходимо было переходить ко второму этапу и программе вознаграждения, основанной на изменении поведения менеджеров с целью создания акционерной стоимости. Совокупная доходность акционеров (TSR — повышение курса акций с течением времени) была основной целью. В начале 1990-х годов они обратились за помощью к консалтинговой компании Boston Consultng Group, и была приведена в действие модель стоимости Natonal Semconductor.

Компания Shell появилась в Соединенных Штатах в 1912 году. В 1985 году Shell Ol Company стала дочерней компанией, находящейся в полной собственности компании Royal Dutch-Shell Group, в которой работают свыше 117 тысяч человек более, чем в 100 странах.

Сфера деятельности Shell Ol никогда не ограничивалась продажей бензина. В1930-х годах ученые Shell разрабатывали нефтехимические удобрения. В течение 1940-х годов Shellbbna лидером в разработке химических продуктов для производства синтетической резины и взрывчатых веществ, изобрела метод очистки пенициллина и снабжала союзников авиационным топливом.

На протяжении всей истории Shell компания отвечала потребностям изменяющегося мира. От производства реактивного топлива до смазок для двигателей и вложения ресурсов в процессы и продукты, которые обеспечивают более безопасную окружающую среду. Shell всегда была лидером.

Три основных вида деятельности Shell Ol: исследование, производство и реализация химических продуктовнефтепродуктов.

Как отметил в своем письме в 1995 году президент Филипп Дж. Кэрролл, наивысшим приоритетом для Shell Ol все еще является достижение уровня рентабельности инвестиций как минимум 12%. За счет установления высокой планки Shell хочет оставаться первой в Соединенных Штатах.

Чрезвычайно инновационная структура компании Shell оказывает положительное влияние на концепцию VBM. Shell создала интересную движущую силу из того, что традиционно входило в деятельность центрального правления. Четыре полуавтономных операционных подразделения имеют свой собственный баланс. С помощью этой структуры основные предприятия Shell смогут работать более независимо, сохраняя в то же время ценное чувство единства.

В 1995 году Shell Ol Company была разделена на четыре отдельных операционных компании: сервисная компания, компания по исследованиям и производству, компания нефтепродуктов (переработка и сбыт) и Shell Chemcal. В каждой из операционных компаний был создан совет директоров. Председатель каждого совета является генеральным директором Shell Ol Company. В советы входят руководители профессиональных компаний (налоговой, юридической, планирования, финансовых и инвестиционных услуг и управления персоналом), а также генеральные директоры других операционных компаний. Компания движется в направлении назначения внешних директоров в эти советы.

Среди полученных результатов:  При использовании в работе акционерной стоимости решения по капиталу, связанные с привлеченными займами, принимаются на операционном уровне. Таким образом, судьба займа решается непосредственно в операционных компаниях.  Главы предприятий намного более ответственны, чем прежде.

 Профессиональные фирмы внутри компании действуют как прибыльные организации, несмотря на то, что все прибыли остаются внутри компании. Руководители всех этих групп собираются в совете, чтобы определить политику, которая будет внедряться в операционных подразделениях.