BUSINESS GONZO : АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

Оценка эффективности деятельности подразделения или организационной (хозяйственной) единицы — очень важная задача, для решения которой используются многие критерии. Мы продемонстрируем, что два критерия, применяемые в большинстве случаев, — рентабельность продаж (ROS) и рентабельность чистых активов (RONA), — имеют серьезные недостатки. В частности, мы определим неблагоприятный эффект воздействия, оказываемого на руководителей тех подразделений компании, где ROS и RONA используются в качестве основы для оценки эффективности и премиальных вознаграждений.

Если мы оценим эффективность этих трех подразделений с использованием ROS, измеряемой как отношение чистой операционной прибыли после уплаты налогов к выручке от реализации, то подразделение В, ROS которого равна 17,3%, будет иметь наилучший результат, а за ним последуют результаты подразделений Б и А. Однако показатель ROS имеет существенный недостаток: он охватывает лишь информацию из отчета о прибылях и убытках компании и не отражает капиталовложений, необходимых для «создания» отчетной выручки и прибыли. Соотношение RONA устраняет этот недостаток ROS, учитывая активы компании при определении эффективности.

Чтобы увидеть, как RONA включает рентабельность продаж компании и инвестиции в активы, необходимые для осуществления деятельности и продаж, разложим соотношение RONA на два основных компонента. Во-первых, вернемся к определению RONA в формуле, где:

Такое разложение на составляющие позволяет нам выявить причины различий в эффективности подразделений. Например, когда мы определяем наилучший результат работы среди трех подразделений компании Roxy по показателю RONA, мы видим, что подразделение А стоит на первом месте, за ним следует подразделение В, а затем Б — в отличие от порядка В, Б, А, составленного по показателю ROS. Причина такого различия очевидна при анализе коэффициентов оборачиваемости активов. Коэффициент оборачиваемости активов подразделения А гораздо  выше, чем коэффициенты подразделений Б и В, что и является причиной наилучше-  го результата подразделения А. Иными словами, подразделение А использует свои  активы более эффективно, чем остальные подразделения.

Хотя RONA в большинстве случаев считается лучшим критерием эффективности по  сравнению с ROS, его использование в качестве основы для оценки результатов деятельности подразделения и премиального вознаграждения менеджмента может  привести к принятию решений, несовместимых с интересами акционеров. В частности, если руководители подразделений пытаются максимизировать доходность чистых активов своих подразделений, это может привести к тому, что высокорентабельные подразделения откажутся от проектов, перспективных с точки зрения компании в целом. Рассмотрим, к примеру, что произойдет с RONA подразделения А,  если подразделению необходимо увеличить объем своих операций, что, в свою очередь, увеличит его чистый операционный доход на 210 долларов с 3080 долларов  до 3290 долларов, а совокупные активы — на 2000 долларов, что будет означать прибыль на дополнительные инвестиции в размере 10,5%. Хотя подобное расширение  может быть в целом полезно компании, для которой доход в размере 10% выглядит  приемлемым, принять данный проект означает уменьшить RONA подразделения А  с 22 до 20,56%, как следует из приведенных ниже вычислений:

Принимая проект, руководитель подразделения А уменьшает относительную эффективность своего подразделения и, соответственно, размеры получаемого им вознаграждения за год.