BUSINESS GONZO : АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

Мерфи (1999 г.) подтверждает разнородность используемых на практике программ поощрительных выплат, опираясь на годовые программы поощрений 177 крупных американских корпораций, изученные в рамках ежегодного исследования разработки программ поощрения Towers Perrn за 1997 год. Например, 68 из 177 исследованных компаний основывают оценку финансовых результатов своей деятельности на одном показателе, причем, наиболее широко используемым критерием эффективности является прибыль. Более того, только б из 68 компаний, применяемых единственный критерий, и 4 из 109 компаний, использующих два или более критерия эффективности, выделили EVA. Мерфи выводит также нормы эффективности (то есть основу для определения плановых результатов деятельности), используемые этими 177 компаниями. Поразительна популярность использования бюджета при установке порога выплат поощрительного вознаграждения. Например, среди компаний, применяющих один критерий для оценки результатов своей деятельности, больше половины в основу норм эффективности закладывают бюджет, в то время как так же поступают 28% финансовых организаций и 35% страховых компаний. Если рассмотреть компании, руководствующиеся несколькими критериями для оценки результатов своей деятельности, среди них наиболее часто используется бюджет как норма эффективности.

Норма, основанная на бюджете, создает проблему, поскольку складывается ситуация, в которой навыки ведения переговоров могут оказать влияние на уровень заработанного вознаграждения. То есть норма, основанная на бюджете, которая используется для сравнения с фактическими результатами деятельности компании при определении основы для поощрительного вознаграждения, обычно является итогом процесса переговоров между сотрудниками, результаты работы которых проверяются, и менеджером, осуществляющим проверку. Разумеется, у сотрудника, работа которого проверяется, есть стимул добиться более низкого порогового уровня результатов деятельности, предусмотренного в бюджете. Таким образом, навыки ведения переговоров сотрудника включаются в процесс разработки планов и норм, которые используются для определения выплачиваемого поощрительного вознаграждения. Одним из основных преимуществ систем управления, основанного на стоимости, является использование в них таких внешних норм эффективности деятельности, как стоимость капитала, для определения ожидаемых результатов деятельности. Это устраняет как минимум один источник внутренних интриг по поводу программы вознаграждения.

Мерфи (1999 г.) пришел к выводу, что наиболее часто используется тип программ с ограниченным вознаграждением 80120. Более того, самой распространенной формой зависимости выплат в «зоне поощрения» (например, 80-120% от запланированных результатов деятельности) является дискретная функция, следом за которой по популярности идут линейная  и выпуклая формы зависимости. Премия обычно выплачивается при достижении определенного порогового уровня результатов и ограничивается каким-то максимальным уровнем.

В завершение скажем, что большинство из 177 компаний, участвовавших в исследовании, не используют систему управления, основанного на стоимости. На самом деле, многие из них закладывают в основу расчета вознаграждения критерии эффективности, основанные на бухгалтерских показателях, причем, плановые результаты устанавливаются в процессе разработки бюджета. Более того, большинство компаний выплачивают поощрительное вознаграждение только при достижении некоего минимального порогового уровня результатов и прекращают выплаты при достижении максимального уровня результатов.