BUSINESS GONZO : АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

В известной статье журнала Fortune за 1993 год, которая сразу привлекла внимание делового сообщества, компания AT&T была включена в список «уважаемых крупных компаний», которые «придерживались концепции» EVA (Талли, 1993 г.). В статье приводилась цитата Вильяма X. Куртца, одного из руководителей компании АТ&Т, в которой говорилось следующее: «Показатель EVA сыграл существенную роль в решении компании приобрести компанию McCaw Cellulan. Куртц продолжал: «В этом году AT&T будет использовать EVA в качестве основного критерия успешности менеджеров и структурных подразделений». Годовой отчет компании за 1992 год свидетельствовал также о благосклонном отношении руководства к EVA.

В 1992 году мы начали измерять эффективность деятельности каждого из наших подразделений с помощью нового важного инструмента управления, который называется экономическая добавленная стоимость — сокращенно EVA. Этот метод предоставляет нашим менеджерам возможность отследить создание акционерной стоимости в отдельных подразделениях компании AT&T. Мы сделали ее центром нашего процесса планирования на основе стоимости. И мы привязываем часть поощрительного вознаграждения наших менеджеров к успешности выполнения плана по EVA на 1993 год. В завершение можно сказать, что планирование результатов деятельности, программ измерения и вознаграждения в нашей компании теперь в полной мере совпадают с интересами акционеров.

За последующие два года компания AT&T достигла и превысила запланированный уровень EVA. Потом, в 1995 году, компания объявила об отделении дочерних компаний Lucent Technologes и NCR. При реорганизации компания сообщила, что программа вознаграждения будет разработана таким образом, чтобы 50% поощрения выплачивались на основе достигнутого уровня EVA, а 50% основывались на успешном выполнении работы по реорганизационному переходу, включая изменение PVA (добавленной стоимости в отношении персонала) и CVA (добавленной стоимости в отношении клиентов). С поправкой на понижение стоимости компании NCR план по EVA за 1995 год не был выполнен, и часть годовой премии председателя правления, связанная с этим планом, была соответственно снижена. Запланированные на 1995 год результаты по PVA, CVA и критериям оценки реорганизационного перехода были достигнуты. (Извещение для акционеров компании AT&T за 1996 год.)

В том же году комитет по оплате труда компании АТ&Т сообщал:

Комитет признает, что в связи с предстоящей реорганизацией компании критерии измерения результатов деятельности, установленные для долгосрочных циклов 1994-1996 и 1995-1997 годов, уже неэффективны. Учитывая переходный период и сложность достижения долгосрочных финансовых целей при проведении реорганизации. Комитет рекомендовал и утвердил положение о том, что запланированный уровень критериев эффективности за период 1994-1996 и 1995-1997 годов считается достигнутым (Извещение для акционеров компании AT&T за 1996 год).

К 1996 году компания начала сокращать применение подхода EVA. Вновь цитируя замечания комитета по оплате труда:

Компания достигла запланированного показателя EVA, но, как отмечает комитет, отчасти это произошло за счет изменения программы затрат, в результате чего средний уровень используемого капитала снизился. В связи с этим комитет заявил, что в отношении финансовых результатов деятельности будет приниматься во внимание еще один критерий — прибыль в расчете на акцию. Компания достигла запланированного показателя EVA, но в течение 1996 года стоимость вкладов акционеров, связанных с компанией AT&T, снизилась на 9%, в то время как в целом рынок вырос на 20%. В 1997 году компания введет новую программу премирования, привязанную к относительной совокупной рентабельности акционеров (TSR) за три года в сравнении с таким же доходом группы сопоставимых конкурентов по отрасли (Извещение для акционеров компании АТ&Тза 1996 год).

В 1997 году компания полностью прекратила использование EVA, отдав предпочтение показателям прибыли в расчете на акцию и соотношения расходов и доходов в качестве способов измерения эффективности деятельности.

По некоторым сообщениям, компания AT&T отказалась от показателя EVA в качестве критерия эффективности, поскольку менеджеры не смогли или не захотели решить две проблемы, которые могут возникнуть при использовании EVA:

1. Несогласованность между EVA и созданием акционерной стоимости, которое может возникнуть при использовании амортизационного метода бухгалтерского учета по GAAP, особенно при наличии некоторой «концентрированности» в инвестициях компании;

2. Сложности при постановке мотивационных задач на основе EVA для менеджеров.

Первый пункт был разъяснен где обсуждалось применение моделей VBM для оценки проектов. Основной проблемой является сложность приведения показателей управления, основанного на стоимости, в соответствие с акционерной стоимостью, несмотря на утверждения, что акционерная стоимость — это всего лишь вопрос «получения денег». Некоторые компании могут быть не готовы к сложности расчетов и приложению усилий, необходимых для приведения вычислений в соответствие с созданием акционерной стоимости.

Проводя различия между компаниями, продолжающими использовать EVA, и теми компаниями, которые прекратили ее использование, Обирн (1999 г.) отмечает следующее:

По моему мнению, основанному на изучении отдельных случаев и на моем обширном опыте, компании, применяющие контрактный подход к вознаграждению менеджеров, предусматривающий многолетние обязательства достигать целевых показателей эффективности, гораздо более расположены тратить время и усилия, необходимые для разрешения бухгалтерских проблем, чтобы привести экономическую прибыль в соответствие с акционерной стоимостью. Для этих компаний решение подобных проблем имеет важные последствия с позиции вознаграждения. Компании, показатели которых приводятся в качестве примеров бухгалтерских корректировок, приводящих в соответствие полученные экономические прибыли и акционерную стоимость, используют программу вознаграждения Стерна Стюарта на основе EVA с многолетними обязательствами по достижению необходимых показателей и ожидаемому улучшению EVA. Некоторые из них принимают также многолетние обязательства по директивам о предоставлении фиксированных долей фондовых опционов. С другой стороны, компании, отказавшиеся от EVA, применяют подход к вознаграждению сотрудников по усмотрению руководства.

Таким образом, Обирн утверждает, что компаниям было бы лучше подготовиться к осуществлению дополнительных учетных требований и придерживаться жесткого контрактного подхода к вознаграждению руководителей, если они хотят, чтобы управление, основанное на стоимости, выжило и процветало в их компании.

То, что некоторые начинают применять методы управления, основанного на стоимости, но позже отказываются от них, свидетельствует о том, что даже при самых лучших намерениях действительность может не оправдать ожиданий. Разумеется, ни одно мало-мальски значимое начинание, такое как внедрение VBM например, не может быть реализовано на практике без непредвиденных проблем. Любые методы управления, основанного на стоимости, подходят одним компаниям больше, чем другим, поэтому успех может зависеть от особенностей самой компании или быть результатом ошибок, допущенных в процессе его внедрения.

Хотя вышеприведенные примеры и позволяют нам ознакомиться с двумя компаниями и их опытом использования управления, основанного на стоимости, из этих примеров невозможно сделать общие выводы. Таким образом, обратимся к исследованиям наиболее успешной практики VBM, в которых участвовали и авторы.