BUSINESS GONZO : АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

Наиболее привлекательным доводом в пользу внедрения VBM является изменение поведения, в первую очередь, поощрение менеджеров и сотрудников «думать как владельцы». Когда компании рассматривают возможность внедрения VBM, они обычно хотят получить нечто большее, чем просто финансовый критерий. Они ищут способ мотивировать в компании поведение, направленное на увеличение стоимости. Уоллес (1998 г.) сформулировал это так: «Внедрение поощрений, основанных на остаточном доходе, изменяет решения менеджеров, направляя их на создание акционерной стоимости». Но для того чтобы это произошло, следует перевести инструмент VBM на язык, который могут понять и которому могут доверять рядовые сотрудники. Как отметил один исполнительный директор, «сотрудники должны чувствовать, что они не остаются обделенными в этой системе».

Важнейшим элементом любой системы VBM является связь между результатами деятельности и вознаграждением. При отсутствии этой связи VBM окажется всего лишь еще одним бухгалтерским или финансовым упражнением и не изменит поведение сотрудников. Хотя конкретный способ использования и преобразовывался от компании к компании, все опрошенные компании в определенной степени связывали вознаграждение, основанное на результатах деятельности, с критериями VBM. Один исполнительный директор следующим образом описал стремление своей компании основывать вознаграждение на эффективности VBM:

Наше подразделение с успехом управляет вознаграждением на всех уровнях вплоть до самого низкого. Вознаграждение почти всех сотрудников, работающих не на контрактной основе, тем или иным образом связано с акционерной стоимостью. Менеджеры видят результат привязывания вознаграждения сотрудника к процессу создания стоимости. Сотрудники начинают думать и действовать как владельцы, и таким образом интересы сотрудников и акционеров совпадают. В дополнение к выплате поощрительного вознаграждения от 150 высших руководителей потребовали приобретения акций на сумму, равную их заработной плате за два года, чтобы более тесно связать их интересы с интересами акционеров.

Другой отметил: В нашей компании программа поощрительного вознаграждения одинакова как для председателя правления, так и для любого, кто работает в офисе и получает зарплату. После внедрения этой программы вознаграждения произошли мгновенные поведенческие и культурные изменения. Прежде всего улучшилось качество прибыли компании; люди уже не пытались достичь высокой прибыли за счет изменения в начислениях. Больше не было переговоров по поводу бюджетов. Появилась долгосрочная перспектива действий. Сотрудники несли ответственность за свои решения, которые принимались не на один квартал. Такая программа поощрений побуждает менеджеров думать долгосрочно.

Другие менеджеры, однако, скептически отнеслись к непосредственному привязыванию вознаграждения по всей компании к созданию стоимости. По словам одного исполнительного директора: 150 высших руководителей нашей компании получают вознаграждение на основе акционерной стоимости. Такая программа не является программой, в которой все измеряются одной меркой. Размер поощрительного вознаграждения определяется на уровне соответствующего подразделения. Руководители получают фондовые опционы или условные фондовые опционы, размер которых зависит от сгенерированных денежных потоков компании. Тем не менее компания не использует VBM для выплаты вознаграждения на низших уровнях организации. Мы не вполне уверены, что акционерная стоимость является подходящим критерием для определения вознаграждения на самых низких уровнях организации. Результаты деятельности по сравнению с факторами стоимости — лучший критерий для определения вознаграждения на низших уровнях.

Несмотря на существование определенных различий в способе управления поощрительными выплатами, потребность в таком управлении не ставилась под сомнение ни в одной из компаний. Все без исключения были убеждены, что исполняется именно то, что компания измеряет и вознаграждает. Единственный вопрос заключался в том, как это делать. Мы заметили также, что действия, направленные на создание связи между выплатами и результатами, были более распространены среди компаний, которые в качестве критерия использовали EVA.

Такой результат не вызывает ни малейшего удивления, поскольку Stern Stewart & Co. большое внимание в своей консультативной деятельности и в большей части своих презентаций уделяют связи между результатами деятельности и поощрениями. Так, на своем семинаре по EVA Стюарт приводит несколько признаков хорошей программы поощрения:

1. Объективность, при которой менеджеры не могут влиять на результат путем переговоров.

2. Простота до такой степени, чтобы все было понятно сотрудникам, не имеющим финансового образования.

3. Изменчивость, то есть зависимость значительной части вознаграждения сотрудника от результатов его деятельности, в отличие от фиксированной суммы.

4. Определенность, когда правила не меняются по ходу игры.