Они сделали бы это еще раз

Они сделали бы это еще раз

Мы спросили каждого из участников исследования: «Если бы вы могли начать все сначала, внедрили бы вы VBM?» Ответ был единодушен: «Да, если бы у нас была такая возможность, мы сделали бы это, и были бы удовлетворены практически всем».

Менеджеры не сказали, что внедрение системы VBM было проведено без каких-либо испытаний; каждая из компаний столкнулась со сложностями и препятствиями и преодолела их. Они стали убежденными сторонниками концепции управления, основанного на стоимости, считая, что оно оказало положительное влияние на эффективность их компаний. Менеджеры отметили появившиеся улучшения в производительности труда и финансовой эффективности. У некоторых, но не у всех, соответственно повысилась акционерная стоимость, что и было изначальной причиной внедрения VBM. Мы тем не менее хотим предостеречь, что повышение курса акций может быть естественным следствием,  конечно, не за короткое время. Таким образом, мотивация внедрения VBM должна основываться больше на потребности мотивировать менеджеров и сотрудников делать то, что приводит к повышению акционерной стоимости. Как и говорит Циммерман (1997 г.),

Эффективность определенного способа измерения результатов деятельности в отношении отслеживания краткосрочных изменений курса акций компании вряд ли является самым важным соображением при выборе такого способа как основы вознаграждения менеджеров. Лучший способ измерения результатов деятельности тот, который без излишних расходов дает менеджерам самые сильные стимулы для совершения действий, повышающих стоимость компании.

Другими словами, важнее изменить фокус внимания и направление развития компании, чем прилежно работать над созданием «идеального» способа измерения создания стоимости. И у нас сложилось определенное впечатление, что компании, которые мы посетили, в первую очередь концентрировались на том, что представляло экономический смысл для акционеров, и только во вторую — на том, что произойдет с курсом акций в ближайшем будущем. Нам такая точка зрения кажется верной.

Для опрошенных нами компаний внедрение VBM стало переломным моментом, знаменующим собой отход от ведения «бизнеса как обычно» в направлении концентрации на акционерной стоимости. Кроме того, мы узнали, что внедрение VBM связано с потребностью в изменениях, которая часто возникает в связи с разрушением экономической стоимости или сменой руководства.

VBM, если использовать его эффективно, представляет собой нечто большее, чем просто финансовое упражнение; его целью является изменение поведения таким образом, чтобы привести интересы менеджеров компании в соответствие с интересами акционеров. Мы обнаружили, что в культуре компаний, которые успешно применяют VBM по всей организации, наблюдаются разительные перемены. Однако не все было идеально. Непременно приходилось идти на компромиссы между точностью и простотой, и, несомненно, изменения в компании встречали значительное сопротивление. Тем не менее, основываясь на опыте опрошенных нами компаний, нетрудно выделить основные меры, которые можно предпринять, чтобы повысить шансы на успешное внедрение этой системы. Наибольшего внимания заслуживает следующее:

 Очень важны поддержка и участие высшего руководства.  Без связи с поощрительным вознаграждением VBM теряет свою силу, и не следует ожидать, что оно произведет устойчивые изменения в поведении.

 Перед привязыванием вознаграждения к результатам деятельности необходимо провести серьезное обучение и подготовку. Простота — добродетель, к которой по возможности стоит стремиться.

В заключение мы должны отметить, что ни одна из компаний не рассматривала выбор способа измерения как первостепенный ключ к успеху. Хотя в процессе выбора в каждом случае, несомненно, уделялось внимание поиску наилучшего соответствия между способом измерения и характеристиками компании, решающим ключом к успеху было эффективное внедрение. Майерс (1997 г.) сформулировал это в терминах, понятных как игрокам в гольф, так и тем, кто никогда не брал в руки клюшки: «Как хороший удар в гольфе больше зависит от того, как вы бьете по мячу, чем от марки клюшки, которой вы играете, так и достижение успеха при применении любого критерия эффективности зависит больше от того, насколько удачно вы его применяете, чем от того, к какому именно из них вы прибегнете».

Таким образом, не вызывает сомнений, что управление с целью создания акционерной стоимости представляет собой испытание для менеджеров в любых ситуациях, даже при обстоятельствах, складывающихся наилучшим образом. Всегда нужно с подозрением относиться к тем, кто пытается убедить нас, что управлять с целью создания стоимости легко, надо только делать это так, как они говорят. Не следует думать также, что просто внедрить систему достаточно; имеет значение то, насколько хорошо вы это делаете. По нашим наблюдениям, выбор метода, в который менеджеры могут поверить и который они поддержат, и решимость сделать все возможное при его внедрении могут провести нас по долгой дороге к успеху. И если прислушаться к тем менеджерам, которые добились успеха в этом начинании, можно сделать вывод, что усилия, приложенные на этом пути, оправдываются как для менеджеров, так и для акционеров.

Комментарии запрещены.

Принимаете участие в семинарах?

Результаты