Почему оплата по результатам не считается нормой?

Почему оплата по результатам не  считается нормой?

Мы увидели, что системы управления, основанного на стоимости, не являются преобладающей формой поощрительного вознаграждения. Тем не менее, все не так просто. Бейкер, Дженсен и Мерфи (1988 г.) характеризуют системы вознаграждения, широко используемые в корпорациях Америки, следующим образом: «использование в подавляющем большинстве случаев систем поощрения, основанных на продвижении, уравнительные системы выплат предположительно мотивированные равноправным положением на одном организационном уровне, неравноценное влияние поощрений и порицаний, системы продвижения на срок пребывания в должности, основанные на «повышении или увольнении», системы выплат, базирующиеся на проверках, трудовом стаже, разделении прибыли, премии к праздникам и общее нежелание работодателей увольнять, наказывать или низко оценивать результаты работы сотрудников.

Есть несколько возможных объяснений использования систем вознаграждения, не связанных непосредственно с индивидуальными результатами. Например, было бы очень легко показать пальцем на тех менеджеров, которые хотят защититься от давления необходимости достижения результата, и в некоторых случаях это будет частью проблемы. Тем не менее мы хотели бы выделить одну действительно актуальную проблему, которая может ограничить эффективность любой системы управления, основанного на стоимости. Эта проблема имеет отношение к четкости измерения результатов деятельности. Если мы не сможем точно оценить вклад сотрудников или подразделений в общий результат, это приведет к неудовлетворенности некоторых менеджеров, участвующих в процессе оценки, и может оказать неблагоприятное воздействие на оцениваемых, которые почувствуют, что их усилия и усилия их коллег не вознаграждаются должным образом.

Точность измерения существенна также с точки зрения акционеров компании. Например, мы продемонстрировали, что финансовые результаты деятельности могут быть недостаточным (неадекватным) показателем стоимости, созданной за этот период. В некоторых отраслях эта проблема стоит не так остро, как в других. Таким образом, точность измерений или связь между результатами деятельности за отдельный период и созданием акционерной собственности может объяснить преобладающее использование систем управления, основанного на стоимости, среди стабильных и таких медленно развивающихся компаний, как производственные компании, и отсутствие подобных систем в стремительно развивающихся компаниях, которые осуществляют свою деятельность на быстроменяющихся рынках.

Политика вознаграждения компании является важнейшим компонентом ее системы внутреннего контроля. То есть в том случае если владельцы (акционеры) не управляют компаниями, находящимися в их владении, в компании обязательно должна быть система внутреннего контроля, позволяющая наблюдать за работой сотрудников и вознаграждать их действия, способствующие увеличению акционерной стоимости. В данной главе мы обсудили фундаментальный компонент системы внутреннего контроля любой компании — программу вознаграждения. Основная парадигма, которой придерживаются сторонники управления, основанного на стоимости, состоит в следующем: то, что компания измеряет и вознаграждает, — выполняется. Соответственно, если целью компании является максимизация акционерной стоимости, программа вознаграждения должна измерять именно ту деятельность сотрудников, которая способствует достижению этой цели, и вознаграждать ее. То, что касается измерений, подробно обсуждалось в предыдущих главах, где речь шла об экономической добавленной стоимости (EVA), денежной добавленной стоимости (CVA), денежной рентабельности инвестиций (CFRO) и других подобных показателях. Компонент вознаграждения был центральным вопросом данной главы.

Вознаграждение сотрудников в большинстве компаний состоит из фиксированного и переменного компонентов. Переменный компонент обычно привязывается к определенным образом измеренным финансовым результатам деятельности компании, связанным с первоочередной целью компании (в данном примере это максимизация акционерной стоимости). Таким образом, поощрительное вознаграждение, оплата по результатам труда или неопределенная оплата являются компонентом прибыли, предназначенным для вознаграждения при разработке системы управления, основанного на стоимости.

Уровень поощрительных выплат обычно определяется путем сравнения действительных и запланированных результатов деятельности. Тем не менее многие компании ограничивают уровень результатов, за которые выплачивается вознаграждение в качестве поощрения. Это может оказать неблагоприятное воздействие на мотивацию работников, поскольку они реагируют на ситуацию, когда фактические результаты деятельности компании оказываются ниже или выше порогового уровня эффективности, за которую будет выплачиваться поощрительное вознаграждение. Одним из возможных решений проблемы неблагоприятного воздействия верхних и нижних пределов вознаграждения является их устранение и создание долгосрочного банка премий, в который помещаются вознаграждения в качестве поощрения сотрудника, для выплаты потом на протяжении от трех до пяти лет. Банк премий создается для того, чтобы противостоять побуждениям сотрудников сосредоточиваться на краткосрочных результатах работы за счет долгосрочных результатов.

Когда размер поощрительных выплат определен, остается еще вопрос о том, должны ли они производиться в виде денег или собственного капитала (акции или опционы). Выплаты в виде собственного капитала могут мотивировать сотрудников поступать как владельцы, потому что теперь они получают долю собственности, которую могут создать. Более того, если оценка собственного капитала основана на текущей стоимости будущих денежных потоков за неопределенное время, у менеджеров, владеющих акциями, появляется стимул оптимизировать долгосрочные результаты деятельности. Тем не менее существует и обратная сторона медали: сотрудники не могут видеть влияния своих действий на курс акций. Фактически только высшим уровням управления доступно ощущение того, что их действия направляют успех акций компании на рынке ценных бумаг. Таким образом, выплаты в форме акций или собственного капитала обычно распространены на высших уровнях управления, а вознаграждение в форме денежных средств чаще используется на более низких организационных уровнях. Итак, деньги и акции являются, скорее, взаимодополняющими, чем взаимозаменяющими формами выплат, и многие компании, в конце концов, используют обе формы выплат при распределении поощрительного вознаграждения.

Комментарии запрещены.

Принимаете участие в семинарах?

Результаты