Равенство MVA и NPV

Равенство MVA и NPV

Рыночная добавленная стоимость (MVA) — это термин, используемый компанией Stern Stewart & Со для измерения возрастающей стоимости, которую руководство компании добавило к капиталу, инвестированному в компанию. Stern Stewart ежегодно рассчитывает показатель MVA для 1000 крупнейших корпораций для определения компаний, наиболее эффективно создающих стоимость. В рамках данного расчета сначала вычисляется рыночная стоимость собственного капитала компании, затем к этой сумме прибавляется сумма ее обязательств. Из этой суммы вычитается оценочный показатель совокупного инвестированного капитала  балансовая стоимость активов компании, скорректированная с учетом некоторых бухгалтерских  принципов, которые, как правило, преобразуют эту балансовую стоимость в недооцененную стоимость инвестированного капитала, (например расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). Однако при интерпретации MVA предполагается, что рыночная стоимость компании равна дисконтированной текущей стоимости будущих денежных потоков компании. Докажем, что показатель MVA равен чистой приведенной стоимости (NPV) компании в целом.

Поощрительное вознаграждение: то, что измеряется и вознаграждается, выполняется.

Многие теоретики и практики, независимо от вида их деятельности, сходятся во мнении, что осуществление стабильных эффективных изменений в организации — задача довольно сложная. В то же время, единого мнения о причинах такового не существует. Соответственно, возникают разногласия и в отношении наиболее эффективных подходов к анализу и разрешению организационных проблем. В центре этих разногласий — различное понимание факторов, мотивирующих изменение поведения индивидуумов. Для осуществления организационных преобразований необходимы перемены в поведении персонала, на которые направлены системы вознаграждения. Поэтому чрезвычайно важно учитывать роль, которую играют системы вознаграждения в процессе организационных изменений.

Когда менеджеры становятся владельцами, они начинают гораздо в большей степени задумываться о вложении денег, приносимых сложившимся бизнесом, в развитие предприятия. И, я думаю, это является вполне естественным следствием их нового права собственности. Это, скорее всего, происходит не потому, что мы вдруг ввели новые средства контроля в головном офисе. Фактически на сегодняшний день у нас их меньше, чем когда мы были частью Kraft. Изменилось только то, что теперь предложения об изменениях чаще проходят путь снизу вверх, чем сверху вниз.

Каждое предприятие сталкивается с проблемой мотивации работников с целью создания стоимости для владельца или владельцев компании. Эта проблема особенно актуальна в корпорациях, где менеджеры не являются собственниками, так как владельцы (то есть акционеры) не принимают участия в непосредственном управлении деятельностью компании. Для решения проблемы могут применяться два основных подхода. Первый включает в себя тщательный контроль или надзор за поведением работников. Хотя такой подход и может приносить определенные результаты, внедрение его в крупных организациях, где децентрализованный процесс принятия решений в условиях конкуренции требует своевременно сделать выбор, представляется процессом громоздким и, соответственно, крайне дорогостоящим. Таким образом, эффективность подобного «присмотра за поведением сотрудников» носит весьма ограниченный характер. Второй подход предусматривает разработку политики вознаграждения, которая привлекает, удерживает и мотивирует высокоэффективный персонал. Именно этот подход лежит в основе системы управления, построенного на стоимости, и является предметом данной главы.

Перед тем как продолжить обсуждение данной проблемы, необходимо отметить, что система вознаграждения не ограничивается денежными выплатами. Рак (2000 г.) указывает, что в коммерческой организации существует нечто, что люди ценят или, наоборот к чему испытывают неприязнь сильнее, чем к денежному вознаграждению, и отмечает, что денежное вознаграждение не охватывает всех аспектов, оказывающих влияние на мотивацию сотрудников. Тем не менее для менеджеров, планирующих перестройку существующей в компании системы вознаграждения, денежные премии чрезвычайно важны и являются эффективной точкой отсчета. Значение денег состоит не в том, что они ценятся выше, чем другие виды вознаграждения, а в том, что деньги легко обменять на все, что представляет ценность для работника. Итак, системы вознаграждения должны включать в себя не что большее, чем распределение денежных премий. Отметив этот момент, сосредоточим обсуждение на денежном аспекте системы вознаграждения компании.

Обирн (1997 г.) определяет четыре основных цели политики вознаграждения компании:

 Регулировка: мотивировать менеджеров в выборе стратегий и инвестиций, максимально увеличивающих акционерную стоимость.

 Использование рычагов: обеспечить достаточное вознаграждение менеджеров, стимулируя их к упорной работе, принятию рисков и таких неприятных решений, как закрытие завода или увольнение рабочих, для максимального увеличения акционерной стоимости.

 Удержание: удерживать менеджеров, предоставляя им достаточное общее вознаграждение, особенно в периоды низкой эффективности деятельности, обусловленной положением на рынке или в отрасли.

 Затраты акционеров: ограничить величину вознаграждения менеджеров до уровня, который будет максимально увеличивать текущее благосостояние акционеров.

Хотя описание политики вознаграждения различных компаний может несколько отличаться, эти четыре цели являются универсальными. Они важны для разработки эффективной политики вознаграждений; тем не менее системы управления, основанного на стоимости, обычно концентрируются на целях регулировки и использования рычагов. Соответственно, именно эти цели являются предметом нашего обсуждения.

Программы вознаграждений различаются по сложности в зависимости от размеров компании, отрасли и уровня сотрудников в иерархии компании. Например, типичный пакет вознаграждения генерального директора, которую описывает Мерфи (1999 г.), включает основную зарплату, ежегодную премию, привязанную к финансовым результатам деятельности за соответствующий период, опционы на акции и долгосрочные планы поощрения (в том числе акции с ограничением акции, которые не могут быть проданы в течение установленного срока и многолетние программы учета эффективности деятельности компании). В широком смысле мы можем рассматривать основную зарплату как фиксированное вознаграждение, которое не варьируется в зависимости от результатов деятельности компании. Остальные компоненты компенсационного пакета руководства могут изменяться или не присутствовать вовсе, поскольку в определенной степени зависят от результатов деятельности компании. Системы управления, основанного на стоимости, связаны с разработкой систем измерения и оплаты по результатам деятельности, которые и определяют изменяющиеся компоненты.

Большая часть этой главы посвящена использованию ежегодной оценки эффективности управления, основанного на стоимости, для определения ежегодного премиального компонента вознаграждения менеджеров, что, в первую очередь, обусловлено тем вниманием, которое уделяется данному аспекту в литературе по управлению, основанному на стоимости. Один из главных моментов, на которые необходимо обратить внимание, состоит в том, что ежегодные премии, привязанные к эффективности деятельности компании и основанные на инструментах VBM, могут не обеспечить долговременной перспективы увеличения стоимости. На самом деле мы покажем, что эти системы могут привести к недальновидным инвестиционным решениям, если они не сопровождаются другими формами долгосрочной оценки и вознаграждения, такими как опционы на акции или сами акции.

Сначала мы обсудим три фундаментальных вопроса любой программы вознаграждения. Затем мы обратимся к реальной практике вознаграждения сотрудников, используя труд Мерфи (1999 г.). Мы выявим, что программы вознаграждения в соответствии с результатами деятельности не столь распространены, как этого можно было бы ожидать. И наконец, мы выясним возможные причины нежелания многих компаний использовать программы вознаграждения, привязанные к результатам деятельности.

Комментарии запрещены.

Принимаете участие в семинарах?

Результаты