BUSINESS GONZO : АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

Политика вознаграждения компании должна отвечать на три фундаментальных вопроса: Какой размер вознаграждения должен выплачиваться? Как вознаграждение должно быть связано с результатами деятельности (то есть функциональная форма)? Как должно выплачиваться вознаграждение (то есть структура), включая выбор между денежными выплатами и привилегиями (страховка, условия труда, свободное время и т. д.), а также использованием наличных и участием в капитале (акции и опционы на акции) в качестве поощрительных вознаграждений?

Каким должен быть размер вознаграждения? В соответствии с требованиями конкурентного рынка труда, сотрудники как минимум должны получать столько, сколько они могли бы получить на сопоставимой работе в другом месте. В сущности, размер вознаграждения, выплачиваемого компанией, будет определять качество и количество работников, которых компания сможет привлечь. Прочитать остальную часть записи »

Остаточный доход (R) в литературе по управленческому учету преподносится как критерий эффективности подразделения, который лучше по сравнению с RONA6.

Следовательно, если вознаграждение руководителя основано на R подразделения, предложение о расширении будет принято.

Хотя R решает проблему мотивации, связанную с RONA, этот критерий далек от совершенства. R учитывает показатели прошлых лет за короткий период, что может представить долгосрочные инвестиции в невыгодном свете. Рассмотрим, к примеру, какой эффект оказывают расходы на научно-исследовательские работы (НИОКР) на R. Расходы делаются сегодня в расчете, что они принесут прибыльные инвестиционные возможности в будущем. Поскольку эти траты уменьшают чистую операционную прибыль после налогообложения (NOPAT) на сумму, равную затратам на НИОКР после налогообложения, R в результате таких расходов уменьшится. Прочитать остальную часть записи »

Некоторые компании распространяют VBM повсеместно вплоть до сотрудников низшего звена, возлагая на них ответственность за решения, которые могут оказать влияние на акционерную стоимость, в то время как другие используют VBM только в пределах правления компании. Один из менеджеров компании, в которой VBM применяется даже на самых низких уровнях, так описал использование VBM:

Наше подразделение добилось большого успеха в распространении VBM на низких уровнях организации. Посредством компенсационного пакета процесс создания стоимости затрагивает почти каждого из сотрудников, не состоящих в профсоюзе. VBM обеспечивает очень точные расчеты, которые используются как стандарты эффективности. Это связывает воздействие различных инвестиционных решений и EVA бизнес-единицы. На всех уровнях организации существует ответственность за рентабельность инвестиций. Прочитать остальную часть записи »

Компания BCG полагает, что гуд-вилл не следует рассматривать как часть оборотного капитала компании, поскольку при включении гуд-вилла в состав активов показатели CFRO и RONA будут следовать схеме. Согласно предположениям компании BCG, при исключении гуд-вилла из расчетов показатель CFRO будет более постоянным в течение какого-либо промежутка времени. В противном случае доходность сначала резко снизится, а затем будет ежегодно возрастать по мере амортизации гуд-вилла и устаревания активов. Следовательно, в результате приобретений компании высокий показатель RONA может смениться низким. Все же, как считает компания BCG, приобретения, осуществляемые компанией, не влияют на ее операционную эффективность. Тем не менее компания BCG рекомендует включать нематериальные активы в расчет TBR в качестве денежного потока, при этом влияние, оказываемое ими на оценку и эффективность акционеров с течением времени, будет очевидным. Прочитать остальную часть записи »

Мы увидели, что системы управления, основанного на стоимости, не являются преобладающей формой поощрительного вознаграждения. Тем не менее, все не так просто. Бейкер, Дженсен и Мерфи (1988 г.) характеризуют системы вознаграждения, широко используемые в корпорациях Америки, следующим образом: «использование в подавляющем большинстве случаев систем поощрения, основанных на продвижении, уравнительные системы выплат предположительно мотивированные равноправным положением на одном организационном уровне, неравноценное влияние поощрений и порицаний, системы продвижения на срок пребывания в должности, основанные на «повышении или увольнении», системы выплат, базирующиеся на проверках, трудовом стаже, разделении прибыли, премии к праздникам и общее нежелание работодателей увольнять, наказывать или низко оценивать результаты работы сотрудников. Прочитать остальную часть записи »