BUSINESS GONZO : АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

Большинство компаний в нашем исследовании внимательно изучили инструменты VBM всех основных его разработчиков и адаптировали их для своих потребностей. Даже те из них, кто начинал с методологии какого-то определенного разработчика, были осведомлены о других возможных системах и обычно знали об их общих чертах. В основном у менеджеров были особые причины для выбора именно того метода, который они применили. Однако в большинстве случаев выбор был связан с представлением о способности метода помочь менеджерам сконцентрироваться как на эффективности капитала, так и на прибыльности. Часто можно было услышать следующий комментарий:

Использование EVA и свободного денежного потока в нашей компании тесно связаны и позволяют организации привнести больший порядок в работу с капиталом. Мы выбрали EVA, а не CFRO, потому что посчитали, что она является всеобъемлющей системой, основанной на акционерной стоимости, и экономически верной. Прочитать остальную часть записи »

Наиболее привлекательным доводом в пользу внедрения VBM является изменение поведения, в первую очередь, поощрение менеджеров и сотрудников «думать как владельцы». Когда компании рассматривают возможность внедрения VBM, они обычно хотят получить нечто большее, чем просто финансовый критерий. Они ищут способ мотивировать в компании поведение, направленное на увеличение стоимости. Уоллес (1998 г.) сформулировал это так: «Внедрение поощрений, основанных на остаточном доходе, изменяет решения менеджеров, направляя их на создание акционерной стоимости». Но для того чтобы это произошло, следует перевести инструмент VBM на язык, который могут понять и которому могут доверять рядовые сотрудники. Как отметил один исполнительный директор, «сотрудники должны чувствовать, что они не остаются обделенными в этой системе». Прочитать остальную часть записи »

Недавние научные исследования положили начало изучению утверждений консалтинговых компаний, использующих критику методов конкурентов для продвижения собственного метода управления, основанного на стоимости. Возможной проблемой исследований, проводимых консалтинговыми компаниями, является, несомненно, естественное желание этих компаний не только обнаружить факты, подтверждающие эффективность их собственных измерений, но и подчеркнуть недостатки методов, используемых конкурентами. Учитывая предрасположенность консалтинговых компаний к критике, мы сосредоточим наш обзор на эмпирических данных работ, написанных научными исследователями, и на работах, которые прошли независимую экспертизу. Читатель, желающий ознакомиться с материалами исследований по данной теме, может обратиться к Интернет-сайтам отдельных консалтинговых компаний, применяющих управление, основанное на стоимости, на практике. Прочитать остальную часть записи »

Очевидно, что CFRO является важнейшим показателем, используемым компанией BCG при измерении эффективности и оценке компании. Однако компания BCG также разработала показатель экономической прибыли, называемый денежной добавленной стоимостью (CVA), который компания BCG считает усовершенствованным вариантом экономической добавленной стоимости (EVA), поскольку показатель CVA основан на денежных потоках, а не на прибыли.

CVA рассчитывается как сумма денежных потоков от операционной деятельности за вычетом капитальных расходов по совокупной сумме денежных средств, инвестированных в предприятие. Капитальные расходы определяют стоимость всего используемого компанией капитала, которая равна стоимости капитала компании, умноженной на сумму валового используемого капитала.

CVA = Денежные потоки от операционной деятельности — Амортизация основных средств — Капитальные расходы по валовым инвестициям. Прочитать остальную часть записи »

Подход компании к VBM включает в себя новаторский взгляд на поощрительное вознаграждение. Высшее руководство получает вознаграждение, непосредственно зависящее от рентабельности инвестированного капитала (ROC), а сотрудники — основанное на операционном показателе. Руководителей высшего звена постоянно побуждают интенсивно инвестировать в акции CSX, а их зарплаты, денежные премии и премиальные акции основаны на акционерной стоимости. Поощрительное вознаграждение рядовых сотрудников разделено на две части. Для сотрудников, попавших в число от 150 до 300 лучших, существует схема, по которой рассчитывается поощрительное вознаграждение как процент от достигнутой ROC. Компания производит также корреляционный анализ на основе соотношения ROC и операционного коэффициента. Рентабельность коррелирует с требуемым операционным коэффициентом. Прочитать остальную часть записи »